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公司变更
财务预算管理:企业管理的重中之重
发表于 2019-10-09 浏览:999
文章导读:华润(集团)有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。 在经过多年的实践和不断改进后,总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系,即6S管理体系。 具体...
华润(集团)有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。
在经过多年的实践和不断改进后,总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系,即6S管理体系。
具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。




6S 管理体系的系统化构想是:以专业化管理为基本出发点,把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心,并逐一编制号码;每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告,并汇总成为集团总体管理报告;在利润中心推行全面预算管理,将经营目标层层分解,落实到每个责任人每个月的经营上;根据不同利润中心的业务性质和经营现状,建立切实可行的业务评价体系,按评价结果确定奖惩;对利润中心经营及预算执行情况进行审计,确保管理信息的真实性;最后,对利润中心负责人进行每年一次的考核,逐步建立起选拔管理人员的科学程序。




6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行,是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。
2009年底,华润公司业绩再创新高,总资产达到4,169亿港元,营业额达1,607亿港元。
这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。
其中,6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。




财务预算管理提高经营绩效



企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标,在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理,并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度,它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分,是企业实现战略目标的重要手段之一。




20 世纪20年代,美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。
这种管理模式,迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。
在美国,90%以上的企业都要求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。
近10年来,我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。
据不完全统计,目前我国进入全球500强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度,国有大中型企业实行全面预算管理的将近1/3。
由此可见,预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。




实行预算管理是为了提高经营绩效,在工作实践中要及时总结、发现问题,及时分析、纠正偏差。
要实现预算管理的有效监控与考评,促使企业各项经济活动有序进行,最终达到提高经营绩效之目的。




首先,完善预算的组织结构。




企业最高管理层应当有一个预算管理委员会,包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员,来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力,并对预算负全面责任;预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门,分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡,并最终形成企业总预算草案,该部门的负责人对总预算承担责任;各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报,接受集团公司的检查考核,并对本单位预算的正确性承担责任,同时还要加强对企业员工预算知识的培训,强化每个员工的预算意识,提高他们参与预算管理的积极性和责任感。




华润公司在专业化分工的基础上,突破财务会计上的股权架构,将集团及属下公司按管理会计的原则,划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等),并逐一编制号码,使管理排列清晰。
这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定,便于对每项业务实行监控。




其次,改进预算的编制方法。




即使对于同一个企业的同一盘预算来说,也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。
视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点,或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较,才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。




预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等。
所以,企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。
华润公司在利润中心分类的基础上,全面推行预算管理,将经营目标落实到每个利润中心,并层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上,这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识,还能从背离预算的程度上去发现问题,并及时加以解决。
预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。




再次,注重预算的有效实施。




财务预算一经批复下达,即具有指令性,各预算执行单位就必须认真组织实施,将财务预算指标层层分解。
预算方案确定以后,在企业内部就有了“法律效力”,必须严格执行,不得随意调整。
要建立严格的授权批准程序,明确企业的主管领导审批的权限和范围,分工把关,并承担控制预算的经济责任。




如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目,则要进行预算调整。
由于预算涉及各方面的利益,所以预算的追加也要有原则方面的控制,防止随意追加预算的现象发生。
调整预算从程序上讲,应由发生部门提出书面申请,按程序逐级申报,并经相关会议审议通过后实施。
华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,具体由集团财务部统一制定并不断完善。
管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况,并附有公司简评,使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。




最后,建立预算的评价体系。




预算编制得再合理、再漂亮,不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。
而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致,必须在利益上建立关联,通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施,才能够保证预算的顺利执行。




华润公司的做法是:根据每个利润中心业务的不同,度身订造一个评价体系。
每一个指标项下,再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标,目的是要做到公平合理。
集团根据各利润中心业务好坏及其前景,决定资金的支持重点。
预算的责任具体落实到各级责任人,从而考核也落实到利润中心经理人。
利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。
这样,预算结合绩效考评、薪酬发放,才能让预算的执行落到实处。
考核时应当坚持公开、公正、公平的原则,并通过建立综合评价指标体系,实现财务指标与非财务指标的应用相结合,市场化与内部化相结合,结果评价和过程评价相结合,整体目标和局部目标相一致。








来源:管理人网
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